آرتا لطیف سبلان - آشنایی با فرآیند دانش مدیریت پروژه
Get Adobe Flash player

 

آشنایی با فرآیند دانش مدیریت پروژه

شرکت آرتالطیف سبلان



 چکیده:

با گذشت نزدیک به یک قرن از طرح مفاهیم مدیریت پروژه امروزه شاهد گسترش انبوهی از تعاریف،معیارها،استانداردها و مدل های خلاقانه و در عین حال کاربردی با اهداف رشد، بالندگی و تعالی مدیریت پروژه هستیم.در کنار توسعه روش ها و استانداردهای مختلف در مدیریت پروژه، مبحث ارزیابی مدیریت پروژه نیز جایگاه مهمی پیدا نموده است.لذا در این مقاله توجهی چند در خصوص مفاهیم و معیارهای پروژه و خصوصا مدیریت پروژه با رویکرد مدیریت در بخش ساخت و ساز ارائه گردیده است.

کلمات کلیدی: مدیریت، پروژه،PMBOK، دانش

 مقدمه

عملکرد پروژه وابسته به عمل کرد سازمان های مجری آن پروژه دارد. بدیهی است که سطح بلوغ این سازمان ها درگرو عوامل درونی و محیطی متعددی می باشد. نقصان هر یک از این عوامل می تواند عملکرد پروژه را دچار خلل کرده و تحقق اهداف آن را با مشکل روبرو نماید . به منظور بهبود عملکرد پروژه ضروری است که تمامی این عوامل بررسی گردند و آسیب ها و مشکلات احتمالی هر یک شناخته شود و بهبود یابد.

در این میان، دانش پشتیبان به عنوان یکی از اساسی ترین زیرساخت های توسعه و یکی از عوامل محیطی تأثیرگذار بر عملکرد سازمان ها، سنگ بنای رشد دانایی محور می باشد.

از سوی دیگر سطح شایستگی نیروی انسانی سازمان ها نیز یکی از شاخص های درونی بسیار مهم تأثیرگذار بر عملکرد سازمان ها می باشد . شایستگی افراد به دانش، مهارت و عملکرد آنها بستگی دارد . لذا یکی از جنبه های توسعه منابع انسانی افزایش دانش آنها می باشد. جامعیت منابع دانشی موجود، به روز بودن آنها و کیفیت مطالب می بایست روزبه روز بهبود یابد.

امروزه مدیریت پروژه، بی‌اغراق یکی از مهم‌ترین شاخه‌های علم بشری محسوب می‌گردد که طی سالیان اخیر از رشد چشم‌گیر برخوردار بوده است. افزایش انتظارات کارفرمایان و مشتریان و پیجیدگی‌های روز افزون پروژه‌ها، محدودیت منابع و رقابت در بازارهای جهانی از جمله دلایل رشد مدیریت پروژه بوده است (بحرینی و رضازاده 1388, 52). رویکرد فرایندگرا و دسته‌بندی مناسب موضوعات در حوزه های نُه گانه دانشی، این دانش را شدیداً مورد توجه اهالی فن قرارداده و موجب شده امروزه بسیاری از پژوهش ها و دوره‌های آموزشی در زمینه ی مدیریت پروژه اجرا گردند.

 پروژه چیست؟

سازمان‌ها کار انجام می دهند. کار عموماً دربرگیرنده ی عملیات و پروژه می باشد.

برنامه ریزی، اجرا و کنترل می شوند. پروژه ها اغلب به عنوان وسیله ای جهت دستیابی به برنامه ی راهبردی سازمان اجرا می شوند. عملیات ها و پروژه ها در اصل از آنجا متفاوت می باشند که عملیات ها پیوسته و تکراری هستند، در حالی که پروژه هاموقتی و یکتا می باشند . بنابراین یک پروژه می تواند در قالب ویژگی های مشخص آن تعریف شود.

استانداردهای مدیریت پروژه

 

 تاریخچه پیدایش دانش مدیریت پروژه (PMBOK)

در سال 1976 طی سمیناری در مونترال کانادا ایده مستند‌سازی در قالب استاندارد موسسه PMI مطرح و سرآغاز تبیین مدیریت پروژه به عنوان یک حرفه گردید. با شروع دهه هشتاد پروژه ای توسط این انجمن برای ایجاد رویه‌ها و مفاهیم مورد نیاز حرفه مدیریت پروژه با سه محور زیر تعیین گردید.

الف. تعیین مشخصات علمی  حرفه ای و اخلاقیات

ب. مفاهیم و ساختار مدیریت پروژه

ج. تعیین نحوه حرفه ای شدن گواهینامه

در همین راستا با همکاری تعداد زیادی از صاحب‌نظران این حرفه نتایج کار در اوت 1983 در مجله PMI ارائه گردید و متعاقبا در اوت 1983 در مجله‌ای به نام PMBOK منتشر گردید و پس از تحقیقات گسترده و اصلاحات بی شماری در سال 1996 با اخذ نظرات هزاران عضو PMI و ده‌ها موسسه علمی و حرفه‌ای، استاندارد PMBOK یا همان راهنمای پیکره دانش مدیریت پروژه منتشر و در سالهای 200-2004-2008 و2013 به روز شد (بحرینی و رضازاده 1388, 53) و هم اکنون ویرایش نیز در دست می‌باشد.

باید بپذیریم که اقبال روزافزون و استقبال فراوان دست اندرکاران پروژه ها از مدیریت پروژه حاکی از آن است که کاربرد دانش مناسب مدیریت پروژه درکنار آگاهی از فرآیندها، مهارت ها، ابزارها و تکنیکیها می تواند اثر مهمی بر موفقیت پروژه ها داشته باشد PMBOK .مجموعه ای ازپیکره دانش مدیریت پروژه که در بیشتر زمان ها و بیشتر پروژه ها به صورت رضایت بخش و مفیدی کاربرد داشته است، را به عنوان راهکاری که شانس موفقیت را در بسیاری از پروژه ها افزایش می دهد، شناسایی و معرفی میکند. البته این بدین معنا نیست که این مجموعه در مورد همه پروژه ها به صورت ثابت و یکنواختی به مورد اجرا گذاشته می شود بلکه این تیم مدیریت پروژه است که مسولیت تعیین اینکه چه بخش هایی از این استاندارد برای هر پروژه ای مناسب و مفید است را بر عهده دارد.

مفهوممدیریتپروژه(Project Management Body of Knowledge )

مدیریت پروژه حرفه ای نوظهور است.

پیکره ی دانش مدیریت پروژه((Pmbok  اصطلاحی کلی است که مجموعه ی دانش موجود در حرفه ی مدیریت پروژه را تشریح می کند.دانش مدیریت پروژه دربرگیرنده ی دانش شیوه های سنتی اثبات شده که بسیار به کار برده می شوند، همین طور دانش شیوه های خلاقانه و پیشرفته که استفاده محدودتری را به خود دیده اند، می گردد.این دانش در تمام رشته ها و برای افراد در حوزه های مدیریتی متفاوتی می‌تواند مورد استفاده قرار گیرد.

 از جمله:

مدیران ارشد.

مدیران پروژه ها و سایر اعضای تیم پروژه.

مشتریان پروژه و سایر ذی نفعان پروژه

مشاوران

فرایند های مدیریت پروژه به صورت منطقی در 5 گروه فرایندی گروه بندی شده اند که عبارتند از:

1-آغازین 2-برنامه ریزی 3- اجرا 4-نظارت و کنترل 5-خاتمه

1-    گروه فرایند آغازین :

فرایندهایی که در راستای تعریف یک پروژه جدید با یک فاز از یک پروژه موجود با دریافت مجوز شروع پروژه با فاز،انجام می شود.

2-گروه فرایند برنامه ریزی:

فرایند های مورد نیاز جهت تدوین محدوده پروژه، اصلاح اهداف و تعریف مسیر اقدامات لازم برای دستیابی به اهدافی که پروژه برای دستیابی به آنها تعریف شده است.

3-گروه فرایند اجرا:

فرایندهایی که در راستای تکمیل کار تعریف شده در برنامه مدیریت پروژه جهت تامین مشخصه های پروژه انجام میشود.

 4-گروه فرایند نظارت و کنترل:

فرایندی که برای پیگیری، بازنگری و کنترل پیشرفت و عملکرد پروژه جهت تامین مشخصه های پروژه،انجام میشود.

5-گروه فرایندی خاتمه:

فرایندهایی که جهت به پایان رساندن تمامی فعالیتهای همه گروههای فرایندی انجام می شوند، تا بطور رسمی، پروژه با فاز، خاتمه یابد. (PMI 1384)

 1-    مدیریت یکپارچگی پروژه:

مديريت يكپارچگي پروژه شامل فرآيندها و فعاليت هاي مورد نياز براي شناسايي، تعريف، تركيب، جمع آوري وهماهنگي فرآيندهاي مختلف و فعاليتهاي مديريت پروژه، درون گروه هاي فرآيندي مي باشد. در زمينه مديريت پروژه،يكپارچگي شامل خصوصياتي مانند اتحاد، ادغام كليات و اقدامات جامعي است كه براي تكميل پروژه، مديريت موفق انتظارات ذينفعان و تأمين نيازمندي ها، ضروري مي باشد. مديريت يكپارچگي پروژه، تضمين كننده تصميمات در خصوص تخصيص منابع، مقايسه بين گزينه هاي موجود و اهداف رقابتي و مديريت روابط متقابل بين حوزه هاي دانش مديريت پروژه است. فرآيندهاي مديريت يكپارچگي پروژه شامل موارد زيرمي شوند :

 1-1-تهيه منشور پروژه :

تهيه منشور پروژه، فرآيند ايجاد سندي است كه به طور رسمي، يك پروژه يا يك فاز را تصويب و معرفي نمايد ونيازمندي هاي اوليه اي كه انتظارات و نيازهاي ذ ينفعان را تأمين مي كند، ثبت مي نمايد.

اين سند همچنين مشاركت بين سازمان اجرايي و سازمان درخواست كنند)يا مشتري، در پروژه هاي خارجي) را برقرارمي نمايد. منشور پروژه، به صورت رسمي پروژه را آغاز مي كند. مدير پروژه، در اولين زماني كه امكان داشته باشد، ترجيحاً در زماني كه منشور پروژه در حال تدوين است و هميشه قبل از شروع فاز برنامه ريزي، شناسايي و مشخص مي گردد.پيشنهاد مي شود كه مدير پروژه در تدوين منشور پروژه مشاركت نمايد چرا كه منشور پروژه، اين اختيار را به مدير پروژه مي دهد كه منابع را در كارهاي پروژه به كار گيرد.

1-1-       تهيه برنامه مديريت پروژه :

تهيه برنامه مديريت پروژه، فرآيند مستندسازي اقدامات مورد نياز براي تعريف، آماده سازي، يكپارچه سازي وهماهنگي تمامي برنامه هاي زيرمجموعه است. برنامه مديريت پروژه، تعريف مي كند كه چگونه پروژه اجرا شود، نظارت وكنترل شده و خاتمه يابد. محتويات برنامه مديريت پروژه، براساس حوزه كاربرد و پيچيدگي پروژه، تعيين مي شود. برنامه مديريت پروژه، مجموعه اي از فرآيندهاي يكپارچه است كه تا خاتمه پروژه توسعه داده مي شود. اين فرآيند، منجر به ايجادبرنامه مديريت پروژه مي شود كه با به روزرساني، كنترل و تصويب آن، از طريق فرآيند كنترل تغيير يكپارچه، به صورت تدريجي تكامل مييابد.

1-2-       هدايتومديريتاجراييپروژه :

هدايت و مديريت اجراي پروژه، فرآيند اجراي كار تعريف شده در برنامه مديريت پروژه، جهت دستيابي به اهداف پروژه مي باشد. مدير پروژه، به همراه تيم مديريت پروژه، عملكرد فعاليت هاي برنامه ريزي شده پروژه را هدايت مي كند وتبادلات سازماني و فني مختلفي كه درون پروژه وجود دارند را مديريت م ينمايد. فرآيند هدايت و مديريت اجراي پروژه، مستقيماً بر حوزه كاربرد پروژه تأثير مي گذارد. اقلام قابل تحويل، به عنوان خروجي هاي فرآيندها، جهت اجراي كارهايي كه در برنامه مديريت پروژه برنامه ريزي و زما نبندي شده اند، توليد م يشوند.اطلاعات عملكرد كار مرتبط با وضعيت تكميل اقلام قابل تحويل و آنچه كه انجام شده است، به عنوان بخشي از كارهاي پروژه، جمع آوري شده و در گزارش عملكرد پروژه، قرار داده مي شوند. همچنين اطلاعات عملكرد كاري به عنوان ورودي گروه فرآيندي نظارت و كنترل، مورد استفاده قرار ميگيرند.

هدايت و مديريت اجراي پروژه، به پياده سازي تغييرات تصويب شده زير، نيازمند مي باشد.

اقدام اصلاحي : اقدامي مستند براي اجراي كارهاي پروژه كه عملكرد مورد انتظار آتي كارهاي پروژه را در راستاي برنامه مديريت پروژه، قرار مي دهد.

اقدام پيش گيرانه : اقدامي مستند براي انجام يك فعاليتي كه مي تواند، احتمال نتايج منفي مرتبط با ريسك هاي پروژه راكاهش دهد.

رفع نواقص : اقدامي مستند جهت شناسايي يك نقص در يكي از اجزاي پروژه، به همراه پيشنهاد رفع نقص يا جايگزيني كامل آن اجزاء.

1-3-       نظارت و كنترل كارهاي پروژه :

نظارت و كنترل كارهاي پروژه، فرآيند پيگيري، بازنگري و كنترل پيشرفت جهت تأمين اهداف عملكردي تعريف شده در برنامه مديريت پروژه مي باشد. نظارت، جنبه اي از مديريت پروژه است كه در طول اجراي پروژه انجام مي شود. نظارت شامل جمع آوري، اندازه گيري و توزيع اطلاعات عملكردي و ارزيابي سنجش ها و روندهاي بهبود مؤثرفرآيندي است. نظارت مستمر، تيم مديريت پروژه را در خصوص سلامت پروژه آگاه كرده و هر حوزه اي كه نياز به توجه ويژه داشته باشد را شناسايي مي كند. كنترل شامل تعيين اقدامات اصلاحي يا پيش گيرانه يا برنامه ريزي مجدد و پيگيري اين مسأله كه آيا اقدامات اتخاذ شده، مشكلات را برطرف نموده اند، مي باشد.

1-4-        كنترل تغيير يكپارچه :

كنترل تغيير يكپارچه، فرآيند بازبيني تمام درخواست هاي تغيير، تغييرات تصويب شده و مديريت تغييرات اقلام قابل قبول، دارايي هاي فرآيندي سازماني، مستندات پروژه و برنامه مديريت پروژه است، فرآيند كنترل تغيير يكپارچه، ازآغاز تا انتهاي پروژه انجام مي شود. برنامه مديريت پروژه، بيانيه محدوده پروژه و ساير اقلام قابل تحويل، با مديريت دقيق و مستمر تغييرات، چه با رد تغييرات يا تصويب آنها، حمايت مي شوند به گونه اي كه اطمينان داده شود كه فقط تغييرات مصوب در يك خط مبناي بازنگري شده، گنجانده ميگردد.

 

1-5-       خاتمه پروژه يا فاز :

خاتمه پروژه يا فاز، فرآيند نهايي كردن تمامي فعاليت هاي گروه هاي فرآيندي مديريت پروژه، جهت اختتام رسمي پروژه يا فاز است. وقتي پروژه خاتمه مي يابد، مدير پروژه، تمامي اطلاعات گذشته اختتام فازهاي قبل را جهت اطمينان يافتن از تكميل تمامي كارهاي پروژه و تأمين اهداف آن را، بازبيني مي كند. بعد از مقايسه محدوده پروژه با برنامه مديريت پروژه، مدير پروژه، مستندات را جهت اطمينان از تكميل كارها، قبل از خاتمه پروژه، مورد بازبيني قرار مي دهد. همچنين فرآيند خاتمه پروژه يا فاز، رويه هايي ارائه مي كند كه اقدامات مورد نياز را در خصوص پروژه هاي فسخ شده، مشخص ومستند مي نمايد.

2-مدیریت محدوده :

2-1-  جمع آوري الزامات :

جمع آوري الزامات، فرآيند تعريف و مستندسازي نيازمندي هاي ذينفعان، جهت تأمين اهداف پروژه است. موفقيت پروژه، مستقيماً تحت تأثير توجه به ثبت و مديريت الزامات محصول و پروژه است. الزامات، شامل نيازها و انتظارات كمي ومستند حاميان، مشتري و ديگر ذ ينفعان است. اين الزامات نيازمند استخراج، تحليل و ثبت تفضيلي هستند تا اينكه وقتي فاز اجراي پروژه آغاز شود، مورد سنجش قرار گيرند. جمع آوري الزامات، به تعريف و مديريت انتظارات مشتري مي پردازد.

2-2- تعريف محدوده :

تعريف محدوده، فرآيند توسعه يك شرح تفضيلي از پروژه و محصول است. آماده سازي يك بيانيه تفضيلي محدوده پروژه، براي موفقيت پروژه حياتي است و بر آن اساس، اقلام قابل تحويل اصلي، فرضيات محدوديت هايي كه درآغازپروژه، ثبت شد ه اند، تعريف مي شوند. در طول برنامه ريزي، محدوده پروژه با توجه به اطلاعات بيشتري كه از پروژه كسب شده است و با مشخصات بيشتري، تعريف و تشريح مي گردد. ريسك هاي موجود، فرضيات و محدوديت ها، به صورت كامل تحليل شده و ريسك ها، فرضيات و محدودي تهاي بيشتري، در صورت نياز افزوده خواهند شد.

2-3- ايجاد ساختار شكست كار :

فرآيند تقسيم اقلام قابل تحويل و كارهاي پروژه به اجزايي كوچك تر و با قابليت مديريت بيشتر ،WBS ايجاد است. ساختار شكست كار، تجزيه سلسله مراتبي، بر مبناي اقلام قابل تحويل كاري است كه بايد توسط تيم پروژه، دربيان گر ،WBS راستاي اهداف پروژه و ايجاد اقلام قابل تحويل مورد نياز، اجرا گردد كه در آن، هر سطح پايين تري ازمحدوده كلي پروژه را سازماندهي و تعريف مي كند و بيانگر كاري است ، WBS. تعاريف مفصل تري از كارهاي پروژه است كه در بيانيه محدوده پروژه مصوب فعلي، مشخص شد ه است.

2-4- تأييد محدوده :

تأييد محدوده، فرآيندي رسمي جهت پذيرش اقلام قابل تحويل تكميل شده پروژه است. تأييد محدوده شامل بازنگري اقلام قابل تحويل در حضور مشتري و حاميان، جهت اطمينان از اينكه آنها ب هطور رضاي تبخشي تكميل شده اند،مي باشد و همچنين اخذ پذيرش رسمي اقلام قابل تحويل توسط مشتري يا حاميان است. تأييد محدوده با كنترل كيفيت متفاوت است. زيرا تأييد محدوده، اساساً در رابطه با پذيرش اقلام قابل تحويل است، در حاليكه كنترل كيفيت به صحت اقلام قابل تحويل و تأمين نيازمندي هاي كيفيت مشخص شده براي آن مي پردازد. به طور كلي، كنترل كيفيت قبل از تأييد محدوده انجام مي گردد، اما اين دو فرآيند م يتوانند به صورت موازي نيز انجام شوند.

2-5- تعريف محدوده :

كنترل محدوده، فرآيند نظارت بر وضعيت محدوده پروژه و محصول و مديريت تغييرات در خط مبناي محدوده است.كنترل محدوده پروژه، اطمينان مي دهد كه تمامي تغييرات درخواست شده و اقدامات اصلاحي يا پيش گيرانه پيشنهادي، ازطريق فرآيند كنترل تغيير يكپارچه مورد بررسي قرار م يگيرند. كنترل محدوده پروژه همچنين جهت مديريت تغييرات واقعي اتفاق افتاده، استفاده مي شود و با ديگر فرآيندهاي كنترل، يكپارچه مي گردد. تغييرات كنترل نشده را غالباً خروج ازمحدوده پروژه مي نامند. تغييرات اجتناب ناپذيرند، در نتيجه بايد برخي از انواع فرآيند كنترل تغيير را مورد استفاده قراردهيم.

3- مديريت زمان پروژه :

مديريت زمان پروژه، شامل فرآيندهاي مورد نياز براي تكميل به موقع پروژه است. در اين حوزه دانش تعريف و توالي فعاليت ها، تخمين منابع و مدت زمان فعالي تها، تهيه و كنترل برنامه زما نبندي مورد بررسي قرار مي گيرد. فرآيندهاي مديريت زمان پروژه شامل موارد زير مي شوند:

 3-1- تعريف فعاليت ها :

تعريف فعاليت ها، فرآيند شناسايي اقدامات خاصي است كه جهت توليد اقلام قابل تحويل پروژه انجام مي شود.تحت عنوان بسته هاي كاري ،(WBS) پايين ترين سطح اقلام قابل تحويل در ساختار شكست كار ،WBS فرآيند ايجاد شناسايي مي نمايد. بسته هاي كاري پروژه، معمولاً به اجزاي كوچك تري به نام فعاليت ها تجزيه مي شوند كه بيانگر كارمورد نياز جهت تكميل بسته كاري مي باشند. فعاليت ها، مبنايي براي تخمين، زمان بندي، اجراء و كنترل كارهاي كارهاي پروژه مي باشند. در اين فرآيند، فعاليت هايي كه اهداف پروژه را تأمين مي كنند، تعريف و برنامه ريزي مي شوند.

3-2- توالي فعاليت ها :

توالي فعاليت ها، فرآيند شناسايي و مستند سازي روابط بين فعالي تهاي پروژه است. فعاليت ها با استفاده از روابط منطقي به يكديگر متصل مي شوند. هر فعاليت و مايلستون، به جز فعاليت هاي ابتدايي و انتهايي، حداقل يك پيش نياز و يك پس نياز خواهند داشت. ممكن است جهت ايجاد يك برنامه زمان بندي واقعي و دست يافتني، به تأخير يا تعجيل در روابط منطقي بين فعاليت ها نياز باشد. تعيين توالي فعاليت ها مي تواند با استفاده از نرم افزارهاي مديريت پروژه يا با استفاده از تكني كهاي دستي يا اتوماتيك انجام شود.

3-3- تخمين منابع فعاليت ها:

تخمين منابع فعاليت ها، فرآيند برآورد نوع و ميزان مواد اوليه، نيروي انساني، تجهيزات يا وسايل مورد نياز برايانجام هر فعاليت است. فرآيند تخمين منابع فعاليت ها با فرآيند تخمين هزينه ها، بسيار در ارتباط مي باشد.

3-4- تخمين مدت زمان فعاليت ها:

تخمين مدت زمان فعالي تها، تقريب تعداد دوره هاي كاري مورد نياز جهت تكميل فعالي تها با منابع برآوردي است. تخمين مدت زمان فعاليت ها، از اطلاعات محدوده كاري فعاليت، انواع منابع مورد نياز، ميزان منابع تخميني و تقويم منابع استفاده مي كند. ورودي هاي تخمين مدت زمان فعالي تها، از فرد يا گروهي در تيم پروژه ناشي مي شود كه با ماهيت كار در هر فعاليت، آشنايي بيشتري دارد. تخمين مدت زمان، بصورت تدريجي تكامل مي يابد. اين فرآيند، كيفيت و دردسترس بودن داده هاي ورودي را نيز مورد توجه قرار مي دهد. بطور مثال، همانگونه كه كارهاي طراحي و مهندسي پروژه پيشرفت مي كند، جزئيات بيشتر و داد ههاي دقي قتري در دسترس قرار م يگيرند و صحت مدت زمان برآورد شده، بهبود مي يابد. بنابراين مي توان فرض كرد كه تخمين مدت زمان، به تدريج دقت و كيفيت بيشتري خواهند داشت.

3-5 -تهيه برنامه زمان بندي:

اين فرآيند، فرآيند تحليل توالي فعاليت ها، مدت زمان فعاليت ها، نيازمندي منابع و محدوديت هاي زماني جهت تهيه برنامه زما نبندي پروژه است. وارد كردن فعاليت ها، مدت زمان و منابع در يك ابزار زما نبندي، برنامه زمان بندي را با تاريخ هاي برنامه ريزي شده جهت تكميل فعاليت هاي پروژه، توليد مي كند. تهيه يك برنامه زما نبندي قابل قبول براي پروژه، غالباً يك فرآيند تكراري است. همچنين اين فرآيند، تاريخ هاي شروع و پايان برنام هريزي شده را براي فعاليت ها ومايلستون هاي پروژه مشخص مي كند. برنامه زمان بندي جهت ايجاد يك زمان بندي مصوب كه امكان تبديل شدن به خط مبنايي براي پيگيري پيشرفت پروژه را داشته باشد، ممكن است نيازمند بازبيني و بازنگري مجدد تخمين مدت زمان و منابع باشد. بازنگري و حفظ برنامه زمان بندي واقع گرايانه، در طول پيشرفت كارهاي پروژه ادامه م ييابد، برنامه مديريت پروژه تغيير مي كند و ريسك ها نمود پيدا مي كنند.

3-6- كنترل برنامه زمان بندي:

كنترل برنامه زمان بندي، فرآيند نظارت بر وضعيت پروژه است تا پيشرفت پروژه ب هروزرساني و تغييرات خط مبناي زما نبندي مديريت شوند.كنترل زما نبندي با موارد زير در ارتباط است:

• تعيين وضعيت جاري زما نبندي پروژه،

• تأثيرگذاري بر عواملي كه تغييرات زما نبندي را ايجاد مي كنند،

• تعيين اينكه زما نبندي پروژه تغيير كرده است؟ و

• مديريت تغييرات واقعي، زماني كه به وقوع مي پيوندند.

4- مديريت هزينه پروژه:

مديريت هزينه پروژه، شامل فرآيندهاي مرتبط با تخمين، بودجه بندي و كنترل هزين هها است تاپروژه بتواند با بودجه مصوب، تكميل شود.

 4-1-تخمين هزينه ها:

تخمين هزينه ها، فرآيند تعيين تقريبي منابع مالي مورد نياز براي تكميل فعالي تهاي پروژه است. يك پيش بيني برمبناي اطلاعات معلوم در نقط هاي از زمان است كه شناسايي و در نظر گرفتن گزين ههاي مختلف هزينه را براي شروع وتكميل پروژه، در بر مي گيرد. توازن هزينه اي و ريسك ها مانند ساخت در مقابل خريد، خريد در مقابل خريد، خريد در مقابل اجاره و اشتراك منابع جهت دستيابي به هزين ههاي بهينه پروژه، بايد مد نظر قرار گيرد.

4-2- تعیین بودجه:

تعيين بودجه، فرآيند تجميع هزين ههاي برآورد شده فعاليت ها يا بست ههاي كاري، جهت تهيه يك خط مبناي هزينه مصوب مي باشد. اين خط مبنا شامل تمامي بودج ههاي مصوب است ولي ذخيرههاي مديريتي را شامل نمي شود.

كنترل هزينه ها:

كنترل هزينه ها، فرآيند نظارت بر وضعيت پروژه جهت ب هروزرساني بودجه پروژه و مديريت تغييرات در خط مبناي هزينه است. به روز رساني بودجه بر اساس ثبت هزين ههاي واقعي انجام شده تا تاريخ جاري انجام مي شود. هر گونه افزايش در بودجه مصوب، فقط مي تواند از طريق فرآيند كنترل تغيير يكپارچه انجام شود. نظارت بر مصرف سرمايه ها بدون در نظر گرفتن ارزش كاري كه در حال انجام است، بخصوص براي مخارجي كه نسبت به موارد ديگر، ارزش كمتري براي پروژه دارند، موجب مي شود تيم پروژه در محدوده سرمايه مصوب باقي بماند. بنابراين، بيشترين فعاليت در كنترل هزينه ها، تحليل روابط بين مصرف سرمايه هاي پروژه و كارهاي فيزيكي در حال انجام است.

5- مديريت كيفيت پروژه:

مديريت كيفيت پروژه، شامل فرآيندها و فعاليتهايي در سازمان اجرايي مي باشند كه مشخص كننده مسئوليتها،اهداف و سياستهاي كيفي هستند كه در جهت تأمين نيازهايي كه پروژه آنها را بر عهده گرفته است، قرار دارند. مديريت كيفيت پروژه، سيستم مديريت كيفيت را به گونه اي مناسب از طريق رويه ها و سياست ها، به همراه فعاليت هاي بهبود مستمر فرآيند، پياده سازي مي نمايد.

5-1- برنامه ريزي كيفيت:

برنامه ريزي كيفيت ، فرآيند شناسايي نيازمندي هاي كيفيت و يا استانداردهاي پروژه، محصول و مستندسازي چگونگي اثبات تطابق پروژه با آنها است. برنامه ريزي كيفيت بايد به موازات ديگر فرآيندهاي برنامه ريزي پروژه انجام گردد. بطور مثال، تغييرات پيشنهادي در محصول به منظور تأمين استانداردهاي كيفي شناسايي  شده، ممكن است به تعديل هزينه يا زمان و تحليل تفضيلي اثرات ريسك بر برنامه ها، نياز داشته باشد.

5-2- تضمين كيفيت:

تضمين كيفيت، فرآيند مميزي نيازمندي هاي كيفيت و نتايج سنجش هاي كنترل كيفيت است تا اطمينان حاصل شود كه از استانداردهاي مناسب و تعاريف عملياتي كيفيت استفاده ميگردد. تضمين كيفيت، يك فرآيند اجرايي است كه ازداده هاي ايجاد شده در فرآيند كنترل كيفيت، استفاده مي كند.

 

5-3-كنترل كيفيت:

كنترل كيفيت، فرآيند نظارت و ثبت نتايج اجراي فعالي تهاي كيفيت جهت ارزيابي عملكرد تغييرات مورد نيازپيشنهادي مي باشد. كنترل كيفيت در سراسر پروژه انجام ميگردد. استانداردهاي كيفيت شامل فرآيندهاي پروژه و اهداف محصول هستند. نتايج پروژه شامل اقلام قابل قبول و نتايج مديريت پروژه شامل عملكرد زمان و هزينه م يباشند. كنترل كيفيت، معمولاً توسط واحد كنترل كيفيت يا يك واحد سازماني با عنواني مشابه انجام مي پذيرد. فعاليت هاي كنترل كيفيت،دلايل ضعف در كيفيت فرآيند يا محصول را شناسايي و پيشنهاد حذف آنها را ارائه مي نمايد.

6- مديريت منابع انساني پروژه:

مديريت منابع انساني پروژه، شامل فرآيندهاي سازماندهي، مديريت و رهبري تيم پروژه م يباشد. تيم پروژه متشكل از افرادي است كه نقش ها و مسئوليت هايي براي تكميل پروژه، به آنها تخصيص داده شده است. ممكن است بصورت مداوم، نوع و تعداد اعضاي تيم پروژه با پيشرفت پروژه تغيير كند. اعضاي تيم پروژه را كاركنان پروژه نيزمي نامند. هنگامي كه نقش ها و مسئوليت هاي مشخصي به اعضاي تيم پروژه تخصيص يابد، فعال شدن تمامي اعضاي تيم در برنامه ريزي و تصميم گيري پروژه، مي تواند سودمند باشد. فعاليت و مشاركت زود هنگام اعضاي تيم، موجب افزايش تخصص آنها در فرآيند برنامه ريزي و تقويت تعهد آنها نسبت به پروژه خواهد شد.

6-1-تهيه برنامه منابع انساني:

تهيه برنامه منابع انساني، شناسايي و مستندسازي نقش ها، مسئوليت ها، مهارت هاي مورد نياز، روابط گزارش دهي پروژه و ارائه برنامه مديريت كاركنان مي باشد. برنامه ريزي منابع انساني، جهت تعيين و شناسايي منابع انساني با مهارت هاي مورد نياز براي موفقيت پروژه، مورد استفاده قرار مي گيرد. برنامه منابع انساني، نقش ها و مسئوليت هاي پروژه، نمودارهاي سازماني پروژه و برنامه مديريت كاركنان را كه شامل جدول زماني جذب و ترخيص كاركنان است را مستند مي نمايد. همچنين اين برنامه ممكن است شناسايي نيازهاي آموزشي، استراتژي هاي تيم سازي، برنامه هاي تشويق و پاداش، توجه به ضوابط قابل قبول، ايمني و تأثير برنامه مديريت كاركنان بر سازمان را نيز در بر گيرد.

6-2- تشكيل تيم پروژه:

تشكيل تيم پروژه، فرآيند تأييد در دسترس بودن منابع انساني و جذب تيم مورد نياز جهت تكميل وظايف پروژه است. تيم مديريت پروژه ممكن هست براساس مذاكرات جمعي، استفاده از پيمانكاران جزء، ساختار ماتريسي پروژه، روابط گزارش دهي داخلي يا خارجي يا دلايل مختلف ديگر، كنترل مستقيمي بر انتخاب اعضاي تيم داشته باشد.

6-3- توسعه تيم پروژه:

توسعه تيم پروژه، فرآيند بهبود توانمندي ها، تعاملات تيمي و فضاي كلي تيم جهت ارتقايعملكرد پروژه است.مديران پروژه بايد مهارت هايي را در شناسايي، ساخت، نگهداري، ايجاد انگيزه، رهبري و اميد دادن به تيم هاي پروژه جهت دستيابي به عملكرد بالاي تيمي و تأمين اهداف پروژه، كسب كنند.

6-4- مديريت تيم پروژه:

مديريت تيم پروژه، فرآيند پيگيري عملكرد اعضاي تيم، ارائه بازخورد، حل مشكلات و مديريت تغييرات، جهت بهينه سازي عملكرد پروژه است. تيم مديريت پروژه، رفتارهاي تيم را مشاهده كرده، تعارضات را مديريت نموده، مشكلات را رفع ساخته و عملكرد اعضاي تيم را ارزيابي مي كند. به عنوان نتيجه مديريت تيم پروژه، درخواست تغييرات ارائه شده، برنامه منابع انساني به روزرساني گريده، مشكلات حل شده، ورودي ارزشيابي هاي عملكرد ارائه شده و درس هاي آموخته شده به بانك اطلاعاتي سازمان اضافه مي گردند.

 

7-  مديريت ارتباطات پروژه:

مديريت ارتباطات پروژه شامل فرآيندهاي مورد نياز جهت اطمينان از اين است كه اطلاعات پروژه به موقع ومناسب، توليد، جمع آوري، ذخيره، بازيابي و در نهايت جمع بندي مي شوند. مديران پروژه بيشتر زمان خود را جهت برقراري ارتباط با اعضاي تيم و ديگر ذينفعان پروژه صرف مي كنند، چه آنها داخل (در تمامي سطوح سازماني) يا خارج از سازمان باشند. ارتباطات مؤثر، پلي بين ذينفعان مختلف درگير در پروژه ايجاد مي كند كه پيش زمينه هاي سازماني و فرهنگي متنوع، سطوح مختلف تخصصي، چشم اندازها وعلايق گوناگون در نتايج يا اجراي پروژه را به يكديگر متصل مي سازد.

7-1-شناسايي ذينفعان:

شناسايي ذينفعان، فرآيند شناسايي تمامي افراد يا سازمان هاي اثرپذير از پروژه و مستندسازي اطلاعات مربوطه در خصوص علايق و اثرات آنها بر موفقيت پروژه است. ذينفعان پروژه، افراد و سازمان هايي از قبيل مشتريان، حاميان، سازمان اجرايي و عموم مردم هستند كه به صورت فعال در پروژه درگير بوده يا علايق آنها ممكن است به صورت مثبت يا منفي، تحت تأثير اجرا يا تكميل پروژه، قرار بگيرد. همچنين آنها ممكن است بر پروژه و اقلام قابل تحويل آن، اثربگذارند. ذينفعان ممكن است در سطوح مختلفي از سازمان  بوده و ممكن است سطح قدرت متفاوتي نيز داشته و يا اينكه احتمال دارد خارج از سازمان اجرايي باشند.

7-2-برنامه ريزي ارتباطات:

 برنامه ريزي ارتباطات، فرآيند تعيين نيازهاي اطلاعاتي ذ ينفعان پروژه و تعريف يك رويكرد ارتباطي است.فرآيند برنامه ريزي ارتباطات، به نيازهاي اطلاعاتي و ارتباطي ذينفعان پاسخ مي دهد؛ بطور مثال، چه كساني به چه اطلاعاتي نياز دارند، چه زماني آنها را نياز دارند، چگونه آن اطلاعات به آنها داده مي شود و توسط چه كسي اين كار انجام مي شود. در حاليكه تمامي پروژه ها نيازمند اطلاع رساني اطلاعات پروژه هستند، نيازها و رو شهاي توزيع اطلاعات، بسيار متنوع هستند. شناسايي نيازهاي اطلاعاتي ذ ينفعان و تعيين ابزار مناسب جهت تأمين اين نيازها، عوامل مهمي براي موفقيت پروژه محسوب ميشوند.

7-3-توزيع ارتباطات:

توزيع اطلاعات، فرآيند در دسترس قرار دادن اطلاعات مورد نياز ذينفعان پروژه، بر اساس برنامه ريزي انجام شده، مي باشد. اين فرآيند در طول چرخه عمر پروژه و در تمامي فرآيندهاي مديريتي انجام ميشود. تمركز در اين فرآيند، اساساً بر فرآيند اجرا ميباشد كه شامل پياده سازي برنامه مديريت ارتباطات و پاسخ به درخواست هاي غير منتظره دريافت اطلاعات است.

7-4-مديريت انتظارات ذينفعان:

مديريت انتظارات ذينفعان، فرآيند اطلاع رساني و همكاري با ذ ينفعان جهت تأمين نيازهاي آنها و توجه به مشكلات بوجود آمده مي باشد. مديريت انتظارات ذ ينفعان، با كمك فرآيندهاي ديگر ارتباطات جهت تأثير بر انتظارات، توجه به نگراني ها و حل مشكلات ذ ينفعان پروژه، مورد استفاده قرار مي گيرد.

 

7-5-گزارش عملكرد:

گزارش عملكرد، فرآيند جمع آوري و توزيع اطلاعات عملكرد، شامل گزارشات وضعيت، اندازه گيري پيشرفت وپيش بيني ها است.فرآيند گزارش عملكرد شامل جمع آوري دوره اي و تحليل خط مبنا در مقابل دادههاي واقعي جهت تعيين واعلام عملكرد و پيشرفت پروژه و همچنين پيش بيني نتايج پروژه، ميباشد.

 8- مديريت ريسك پروژه:

مديريت ريسك پروژه شامل فرآيندهاي برنامه ريزي، شناسايي، تحليل، برنامه ريزي پاسخ و نظارت و كنترل ريسك پروژه مي باشد. اهداف مديريت ريسك پروژه، افزايش احتمال و اثر وقايع مثبت و كاهش احتمال و اثر وقايع منفي در پروژه مي باشد.

8-1- برنامه ريزي مديريت ريسك:

برنامه ريزي مديريت ريسك، فرآيند تعريف چگونگي هدايت فعاليتهاي مديريت ريسك در يك پروژه است.برنامه ريزي شفاف و دقيق، احتمال موفقيت پنج فرآيند ديگر مديريت ريسك را افزايش مي دهد. فرآيندهاي برنامه ريزي مديريت ريسك جهت اطمينان از متناسب بودن ميزان، نوع و حضور مديريت ريسك، با ريسكها و اهميت پروژه براي سازمان، مهم مي باشند. همچنين فرآيند برنامه ريزي، در فراهم سازي منابع و زمان كافي براي فعاليتهاي ريسك و تعيين مبنايي توافق شده، جهت ارزيابي ريسك ها، اهميت دارند. فرآيند برنامه ريزي مديريت ريسك بايد زماني كه پروژه تصويب گرديد، آغاز شود و خيلي زود در فاز برنامه ريزي پروژه، تكميل گردد.

8-2-شناسايي ريسك ها:

شناسايي ريسكها، فرآيند تعيين ريسك هاي اثر گذار بر پروژه و مستندسازي مشخصات آنها است.

مشاركت كنندگان در فعاليت هاي شناسايي ريسك، مي توانند شامل اين موارد باشند: مدير پروژه، اعضاي تيم مديريت پروژه، اعضاي تيم مديريت ريسك (در صورت تخصيص يافتن)، مشتريان، كارشناسان متخصص خارج از تيم پروژه، كاربران نهايي ، مديران پروژه ديگر، ذ ينفعان و كارشناسان مديريت ريسك. اگر چه اين افراد، معمولاً مشاركت كنندگان كليدي در شناسايي ريسك مي باشند، اما تمامي افراد تيم بايد به شناسايي ريسك ها تشويق شوند.

8-3- تحليل كيفي ريسك:

تحليل كيفي ريسك،فرآيند اولوي تبندي ريسك ها براي تحليل بيشتر يا ارزيابي و تركيب احتمال وقوع و اثرمي باشد. سازمان ها مي توانند عملكرد پروژه را با تمركز بر ريسك هاي با اولويت بالا، به صورت اثربخش بهبود بخشند.تحليل كيفي ريسك، با استفاده از احتمال نسبي و اثر متناظر آنها بر اهداف پروژه، اولويت بندي ريسك هاي شناسايي شده، ودرصورت وقوع ريسك ها و نيز عوامل ديگري مانند چارچوب زماني براي پاسخ و تحمل ريسك سازمان كه مرتبط با محدوديت هاي هزينه، زمان، محدوده و كيفيت پروژه مي باشند را ارزيابي مي كند. چنين ارزيابي هايي، گرايش تيم پروژه وديگر ذينفعان را نسبت به ريسك، منعكس مي سازد. بنابراين ارزيابي اثربخش، نيازمند شناسايي دقيق و مديريت گرايشات ريسك مشاركت كنندگان كليدي، در فرآيند تحليل كيفي ريسك مي باشد. زماني كه اين گرايشات ريسك، موجب جهت گيري در ارزيابي ريسك هاي شناسايي شده شود، بايد به اين جهت گيري ها در ارزيابي ها و اصلاح آنها توجه نمود.

8-4-تحليل كمي ريسك:

تحليل كمي ريسك، فرآيند تحليل عددي ريسك هاي شناخته شده بر اهداف كلي پروژه است. تحليل كمي ريسك،در مورد ريسك هايي انجام مي شود كه براساس فرآيند تحليل كيفي ريسك، به عنوان ريسك هايي كه اثرات بالقوه واساسي بر نيازمندي هاي پروژه دارند، اولويت بندي شده باشند. فرآيند تحليل كمي ريسك، اثر وقوع ريسك ها را تحليل كرده و رتبه هاي عددي به آن ريسك اختصاص مي دهد، يا اثر مجموع تمامي ريسك هاي اثرگذار بر پروژه را ارزيابي مي نمايد. همچنين اين فرآيند، ارائه دهنده يك رويكرد كمي جهت اتخاذ تصميمات، در شرايط عدم قطعيت است.

 

8-5- برنامه ريزي پاسخ هاي ريسك:

برنامه ريزي پاسخ هاي ريسك، فرآيند تعيين گزينه ها و اقدامات مختلف جهت افزايش يا بهره برداري از فرصت هاو كاهش يا حذف تهديدهاي مربوط به اهداف پروژه است. اين فرآيند، پس از فرآيند تحليل كيفي ريسك و فرآيند تحليل كمي ريسك (در صورت استفاده) صورت مي گيرد. اين فرآيند، شامل شناسايي و تخصيص يك فرد، "مسئول پاسخ به ريسك" كه مسئوليت پاسخ هاي توافق شده و سرمايه گذاري شده ريسك را بر عهده دارد، مي باشد. فرآيند برنامه ريزي پاسخ هاي ريسك، براساس اولويت ريسك ها، به آنها توجه ميكند و منابع و فعاليت ها را به بودجه، زمان و برنامه مديريت پروژه، در صورت نياز، تزريق ميكند.

8-6- نظارت و كنترل ريسك:

نظارت و كنترل ريسك، فرآيند اجراي برنامه هاي پاسخ به ريسك، پيگيري ريسك هاي شناسايي شده، نظارت برريسك هاي باقيمانده، شناسايي ريسك هاي جديد و ارزيابي اثربخشي فرآيند ريسك در طول پروژه است. فرآيند نظارت وكنترل ريسك، تكنيك هايي مانند تحليل روند و انحراف را به كار ميبرد كه نيازمند استفاده از اطلاعات عملكردي توليد شده در طول اجراي پروژه است.

9-  مديريت تداركات پروژه:

مديريت تداركات پروژه، شامل فرآيندهاي خريد يا دريافت محصولات، خدمات يا نتايج مورد نياز از خارج تيم پروژه است. سازمان مي تواند خريدار يا فروشنده محصولات، خدمات يا نتايج حاصل از يك پروژه باشد. مديريت تداركات پروژه شامل فرآيندهاي مديريت قرارداد و كنترل تغيير مورد نياز جهت توسعه و اداره قراردادها يا سفارشات خريد صادرشده توسط اعضاي داراي مجوز تيم پروژه مي باشد، همچنين دربرگيرنده همه قراردادهاي منعقد شده با يك سازمان خارجي (خريدار) كه پروژه را از سازمان اجرايي (فروشنده) دريافت مي كند و اداره الزامات قراردادي تعيين شده توسط تيم پروژه در قرارداد است.

9-1- برنامه ريزي تداركات:

برنامه ريزي تداركات، فرآيند مستندسازي تصميمات مربوط به خريد پروژه، تعيين رويكرد و شناسايي فروشندگان بالقوه است. اين فرآيند، نيازهاي پروژه را شامل محصلات، خدمات يا نتايج، كه خارج از سازمان پروژه،مي توانند يا بايد به بهترين شكل تأمين شوند، در مقابل نيازهايي كه توسط تيم پروژه مي توانند تأمين شوند، شناسايي مي كند.

9-2-مديريت تداركات:

مديريت تداركات، فرآيند كسب پاسخ هاي فروشنده ، انتخاب فروشنده و اعطاي قرارداد است. در اين فرآيند تيم مربوطه، مناقصات يا پيشنهادات را دريافت مي كند و از معيارهاي ارزيابي تعريف شده قبلي، جهت انتخاب يك يا چند فروشنده اي كه براي انجام كار، واجد شرايط و به عنوان فروشنده نيز  قابل پذيرش باشند، استفاده مي نمايد.

 

9-3- نظارت تداركات:

نظارت تداركات، فرآيند مديريت روابط تداركات، نظارت بر عملكرد قرارداد و ايجاد تغييرات و اصلاحات مورد نيازاست. خريدار و فروشنده، قرارداد را جهت اهداف مشابهي، نظارت ميكنند. خريدار و فروشنده بايد اطمينان يابند كه هر دوطرف، وظايف قراردادي خود را رعايت مي كنند و حقوق قانوني آنها محافظت مي شوند. فرآيند نظارت تداركات، اطمينان مي دهد كه عملكرد فروشنده، الزامات تداركات را تأمين نموده و خريدار، طبق ضوابط قرارداد قانوني، عمل مي نمايد. ماهيت قانوني رابطه قراردادي، آن را لازم الاجرا مي كند و تيم مديريت پروژه، بايد از تفسيرهاي قانوني اقدامات اتخاذ شده، درزمان نظارت بر تداركات، آگاه باشد. در پروژ ههاي بزرگتر با تأمين كنندگان متعدد، جنبه كليدي نظارت قرارداد، مديريت تعاملات بين تأمين كنندگان مختلف است.

9-4- خاتمه تداركات:

خاتمه تداركات، فرآيند تكميل هر يك از تداركات پروژه است و فرآيند خاتمه پروژه را پشتيباني مي كند تا بررسي شود تمامي كارها و اقلام قابل تحويل، مورد پذيرش واقع شده اند. همچنين فرآيند خاتمه تداركات، مديريت فعاليت هايي از قبيل نهايي كردن ادعاهاي باز، به روزرساني سوابق جهت انعكاس نتايج نهايي و بايگاني اطلاعات براي استفاده آتي، برعهده مي گيرد. اين فرآيند، همه قراردادهاي قابل استفاده در پروژه يا فازهاي پروژه را مورد توجه قرارمي دهد. در پروزه هايي كه شامل چند فاز هستند، ضوابط قرارداد ممكن است فقط براي يك فاز مشخص، قابل استفاده باشد. در چنين مواردي، فرآيند خاتمه تداركات، تداركات مربوط به آن فاز پروژه را خاتمه مي دهد. ادعاهاي رفع نشده،ممكن است پس از خاتمه تداركات، به دادگاه هاي قضائي ارجاع داده شوند. ضوابط و شرايط قرارداد مي توانند رويه هاي خاصي را براي خاتمه قرارداد، معين كنند.

(PMI 1384)

Bibliography

PMI, انجمن مدیریت پروژه. کتاب راهنمای پیکره دانش مدیریت پروژه. تهران: شرکت ملی صنایع پتروشیمی, 1384.

بحرینی, کیومرث, و محمد رضازاده. “ارائه یک مدل در ارزیابی مدیریت پروژه با تلفیقی از روشهای BSC, MAUT و استاندارد PMBOK.” فصلنامه مدیریت, 1388: 51-60.

 

 

 

 

 

 

جستجو

اوقات شرعی



تصاویر تصادفی

joomla_logo_black.jpg

آرشيو


مطالب تا تاریخ مشخص شده آرشیو خواهند شد
  • از:

  • تا:


سهامداران

 

  

سرمایه        باغمیشه      معلم